Construccióndeculturadepazenla
UniversidaddeGuayaquil:
Lamediacióncomorecursoparalamejoray
elcambio
Resumen
Enesteartículo,presentamoslainiciativaqueseestállevandoacaboenlaUniversidaddeGuayaquil(UG)
paralainsercióndelServiciodeMediación(SMUG).Lafinalidadesapoyarelcambioylamejoraorganiza-
cional,gestionandotambiénlosconflictosqueseproduzcan.Enlafasesiguiente,seofreceránserviciosal
niveldelacomunidadylaunidadfamiliar.
EstetrabajopermitiráquetantoprofesorescomoalumnosenlaUGconozcanladisponibilidaddeeste
nuevorecurso:ElServiciodeMediación“SMUG”.Esperamosqueestetrabajotambiénmotivealdiálogo,
sugerenciasypropuestasdecolaboraciónanivelindividualyaniveldenuevasredes.
.
Palabras clave: CulturadePaz,BuenVivir,prevenciónygestióndeconflictos,mejoraycambioorganizacio-
nal,costesdelconflicto,vinculaciónconlacomunidad,mediaciónorganizacional
Summary
HerewepresenttheinitiativethatisbeingcarriedoutattheUniversityof Guayaquil(UG)fortheinsertion
of theMediation Services(SMUG). Its purposeisto support organizationalchangeand improvement,
managingalsotheconflictsthatarise.Inthenextphase,theSMUGwillofferservicesatthecommunity
andfamilyunit.
ThisworkwillallowthatbothprofessorsandstudentsattheUGlearnabouttheavailabilityof thisresource:
MediationServices“SMUG”.Wehopethatthisworkwillalsomotivatedialog,suggestions,andcollabora-
tiveproposalsattheindividualandnewnetworks.
Keywords:CultureofPeace,Sumakkawsay,GoodLiving,preventionandconflictmanagement,organizatio-
nalimprovementandchange,conflictcosts,communityoutreach,organizationalmediation
Gloria Novel Martí, Investigadora Prometeo Universidad de Guayaquil
Recibido7deabril/2014-Aceptado28demayo/2014
PublicadocomoartículodeDifusiónRevistadelaUniversidaddeGuayaquil20141(3)
Nº118,Enero-Abril2014,pp.17-28
ISSN1019-6161
Buildingacultureof peaceattheUniversityofGuayaquil:
Mediationasaresourceforimprovementandchange
Novel Martí Gloria
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Introducción y
Antecedentes
EnesteartículosepresentaunproyectodeI+D+I
(Innovación,desarrolloeinvestigación)queseestá
desarrollandoenlaUGyqueconsisteencrearser-
viciosdemediacióntantoparalapropiaUniversi-
dad(enunaprimeraetapa)comoparalacomuni-
daddereferencia(enunasegundafase).
Sin embargo, cabe distinguir el significado de la
mediación tradicional del enfoqueque aquí se le
dayqueconsisteenalgomásqueunrecursopara
gestionarconflictos.Ciertamente,lapropuestaes
másampliaeinnovadora.
Loquerealmentesepretendeestrabajar–enesta
primeraetapa-enproducircambioymejoraorga-
nizacional, a través de la inserción de “Sistemas
de Mediación”, que permitan enfocarse hacia un
nuevoparadigmadelaculturadepaz,laeficacia,
laeficienciaylasatisfaccióndetodaslaspersonas
queenlaUniversidadtrabajanyserelacionan.Es
puesunrecursoparalamejoradeltalentohumano
ensutotaldimensión.
Este planteamiento de trabajar en la mejora de
convivenciayenfocadoalcuidadodelaspersonas
(y no solo a los proyectos),responde de un lado
almandatoconstitucionaldelpaís,asícomoala
legislación(avanzadaenestecampo)existenteen
materiademediaciónyelPlanNacionaldelBuen
Vivirquepreconizaunmododevivirmásenarmo-
níaconlanaturaleza,conlabondaddelserhuma-
noyconlaexcelenciaentodoslossentidos.
Asípuesexisteyalasensibilidadylanecesidad,así
comoelmarcoidóneo paraimpulsar unacultura
depazenEcuadoratodoslosnivelesdelaciuda-
danía.De otrolado,hayun fenómenoadestacar
queconsisteenquelaUGestéenunmomentode
cambioprofundo,atravésdeunprocesodeinter-
vención,parapromovercambiosestructurales,me-
jorandolapraxisacadémica,aumentandoelnivel
investigador,todoelloparaconstruirunaorganiza-
ciónexcelente.
Parece pues que es el momento para introducir
unainnovaciónrompedorayalmismotiempode
gran impacto y resultados positivos, como es la
mediación como recursode mejora y cambio or-
ganizacional, vinculado con la comunidad. Y aún
más,afirmamosquesindudaesunretoimportan-
teyalmismotiempounagranoportunidadpara
crearunmodeloqueseareferenteanivelnacional,
regionaleinternacional.
Esteproyectoinicialmente,seenmarcóenlapro-
puesta de investigación aprobada por la SENES-
CYT: “Asesoramiento estratégico en la implemen-
tacióndemodelosdegestiónparalaresoluciónde
conflictos en organizaciones públicas”, con com-
ponentesdeinvestigación,capacitacióncientífica,
asesoríaenpolíticas públicas,docencia,asesoría
en programas de post-grado y relacionamiento
estratégicointerinstitucional.Enlaactualidad,es
unhechoquelaUniversidaddeGuayaquilestáim-
pulsándoloycreandolasmejorescondicionespara
llevarloacaboconéxitoyenunespaciodetiempo
másquerazonable.
Finalmente, como antecedente inmediato a este
proyecto,podemoscitarunaexperienciadesarro-
llada en Barcelona(España),atravésdeunPro-
yectode Innovaciónen Mediaciónparala mejora
y el cambio en Organizaciones Públicas del Sec-
tor Salud, que se inició desde la Universidad de
Barcelonaenelaño2004,encolaboraciónconel
DepartamentodeSaluddelaGeneralitatdeCata-
lunya(España)
1
.Ycitamosesteproyecto,porquea
travésdelosresultadosobtenidos,podemosexpli-
carquéesloqueocurreenlasorganizacionesenlo
quehacereferenciaalconflictoyasutratamiento,
cuestionesquemásadelantesecitan.
La viabilidad de este proyecto viene dada por la
decisión de las autoridades de la Universidadde
Guayaquilquelohacenposible,Deotrolado,por
la colaboración permanente de las autoridades
académicasyprofesoresdelasFacultadesdeJu-
risprudencia,CienciasAdministrativas,Sociología,
Ciencias Médicas y Psicología que forman parte
delGrupoPromotor.Tambiénagradecemoselapo-
yo de la Dirección de Investigación y Postgrados
AcadémicosdelaUG(DIPA),quenoshapermitido
iniciar la etapa previa, formando en mediación a
profesoresyalumnosdelaUG.
Finalmente, cabe mencionar especialmente a la
Secretaría Nacional de Educación Superior, Cien-
cia,TecnologíaeInnovación(Senescyt)queconsu
programaPROMETEO,hafacilitadoladedicación
atiempototaldelainvestigadorafirmantedeeste
artículo,paraquepuedaaportarsuexperienciaen
lainsercióndesistemasdemediaciónenorganiza-
1
EsteServiciodeMediaciónestáubicadoyfuncionandoaplenorendimientodesdehace9años,enelConsorciodeTerrassa(Barce-
lona),conunacasuísticadecasostratadosdemásde1.000unidadesdeestudio.Estonospermiteexplicarloqueocurreenelseno
delasgrandesorganizaciones,asícomoplantearunmodeloexitosoparalaimplantacióndesistemasdemediaciónqueoptimicenel
talentodesuslíderes,trabajadoresydelapropiaorganización,enlosprocesostantodetrabajocomorelacionales.
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Construcción de cultura de paz en la Universidad de Guayaquil: La mediación como recurso para la mejora y el cambio
cionescomplejas,diseñarelproyectoyasesoraral
GrupoPromotordemediación.
Aproximación diagnóstica a la
realidad de la Universidad de
Guayaquil
Enlaactualidad, podemosobservarunoshechos
queconformanundenominadorcomúnenlavida
delasempresas,lasorganizaciones,lasinstitucio-
nes y en fin, de los grupos humanos en general,
talescomo:
• Aumentocrecientedelavoluntaddeunama-
yor participación de la ciudadanía,quesema-
nifiesta tanto en lo micro como en lo macro
social.
• Unamayorconciencia e interés de los gober-
nantes y líderesrespectoaescuchareincluir
las distintas sensibilidades de sus ciudada-
nos/asodelaspersonasalasquerepresentan
odirigen.
• Lanecesidaddequelaspersonasquetrabajan
enlossistemasproductivoslohagandemane-
raimplicada, motivada, excelente y costo-efi-
ciente,como unvalorcada vezmás enalza,
porsusinmejorablesresultados.
• Lapresencia habitual de diferencias y conflic-
tos quenosemanejandemaneraeficientey
eficaz,dandolugaracronificacionesdelasi-
tuación,concostesimportantísimosquedebe
soportartodalaorganizaciónengeneralylos
equiposylaspersonas,enparticular(Femenia
2006).
• Elinterés genuino de las instituciones en man-
tener el prestigio, la marca identitaria y una
visibilidadpositivayreferenteparaotrascomu-
nidades,instituciones,empresasypaíses.
• La aceptación ya generalizada, del hecho de
quelos proyectos dependen de las personasy
porello,lanecesidaddehabilitarnuevasme-
didasyespaciosderelaciónquelespermitan
resolversusdiferenciasyenfrentarsusconflic-
tos de tal manera que resulten fortalecidos,
conaprendizajescontinuadosycon sistemas
deacuerdosalargoplazoysostenibles
• Finalmente, la situación de cambio radical
que está viviendo la Universidad de Guaya-
quil, que añade complejidad a los aspectos
antes mencionados, porque supone no sola-
menteuncambioenladocenciadelaUniver-
sidadoenlosprogramas,porponerunejem-
plo,sinofundamentalmente,deparadigma,de
localizaciones, de espacios, de funciones, de
expectativas,decontratos,etc.Esendefiniti-
vauncambioestructuralqueestáyaafectan-
do no solo al sistema de trabajo sino, sobre
todoalsistemarelacionaldelaspersonasque
aquí trabajan, constituyendo un semillero de
conflictosposiblessinoseactúapreventivay
eficazmente.
Más concretamente, analizando la realidad de la
UniversidaddeGuayaquil,hemosaplicadounaná-
lisis DAFO, para identificar los puntos fuertes y
débilesdeestaorganización,asícomolasoportu-
nidadesyamenazasdelentorno.Ytodoelloagru-
padoenunadobleclasificación:
• Factores internos quepuedenafectaralaUni-
versidad en su funcionamiento o en el logro
de los objetivos. En este análisis se incluyen
lasdebilidadesinternas,relacionadasconlas
barrerasquepuedencoartareldesarrollode
algunospuntosfuertesdelaUniversidad.Por
otro lado, las fortalezas internas hacen refe-
renciaaelementosdelaUniversidadbasados
enrecursosycapacidadesquelepuedenayu-
daraconseguirlosobjetivospropuestos.
• Factores externos, que pueden afectar a la
Universidad en su funcionamiento o en el lo-
grodesusobjetivos.Seidentificanlosfactores
externos,queconfiguranelentornodelaorga-
nización,quepuedendificultarellogrodelos
objetivosdelaUniversidad.Conrespectoalas
oportunidadesqueelentornoofrececonstitu-
yen posibilidades existentes en el ámbito ex-
ternoalainstitución,yquedebensertenidas
encuentayaprovechadas.
ComenzandoporlasFORTALEZAS,sepuedencon-
cretarlasqueactualmentecuentalaUG,enlassi-
guientes,lascualeshabríaquepotenciar:
Figura 1: Análisis DAFO-UG: Fortalezas
FORTALEZAS (CUESTIONES DE ORDEN INTERNO)
Es fuente permanente de conocimiento y formadora de generaciones de profesionales, hombres y mujeres ilustres
del Ecuador, lo que le da prestigio en sí mismo.
Es una Universidad referente en Ecuador, que se refleja en la cantidad y calidad de profesionales formados en su seno y
que la convierte en la Universidad más grande del país y en el punto de mira a nivel nacional.
Tiene un pasado histórico relevante, habiendo demostrado frente a situaciones críticas, un alto nivel de resiliencia.
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Existencia de programas formativos de largo recorrido académico, con multitud de dominios, carreras y estudios a reali-
zar en el marco de distintas disciplinas.
Experiencias e interés real de vinculación con la comunidad, lo cual proporciona apoyo social a las iniciativas universita-
rias y enriquece a modo de feedback, el aporte de la universidad a la sociedad.
Apuestas individuales efectivas, por parte de profesores que ya son PhD o están en curso de obtenerlo y colaboran en pro-
yectos de investigación, maestrías, etc.
Docentes con experiencia que imparten conocimientos en las más diversas disciplinas, con compromiso y honestidad.
Trabajadores de la Universidad, que están comprometidos con su trabajo y lo realizan de modo dedicado y eficiente.
Departamentos y equipos que SI funcionan, lo cual se traduce en la presencia de espacios en los que trabajan de modo
proactivo, eficiente, eficaz, siendo un claro modelo de aprendizaje y referencia interna.
Autoridades y líderes de Unidades Académicas y representantes de personal no docente que están comprometidos
con el cambio, impulsando y facilitando la promoción de sus profesores y el trabajo eficiente en el área de su influencia. Este
hecho es evidente y se puede observar a través de la pertenencia a múltiples comisiones y cursos a los que asisten de manera
activa, proponiendo mejoras y realizando autocrítica para mejorar el sistema de la UG.
Impulso interno a las decisiones innovadoras desde el Equipo Rectoral, en las Facultades, Escuelas e Institutos,
fomentando e invitando a la pertenencia a múltiples comisiones y cursos a los que asisten un buen número de participantes,
de manera activa y propositiva.
Instauración de un nuevo sistema de evaluación y calificación de autoridades, docentes y empleados administrativos, que
objetiviza parámetros y actualiza las necesidades que tiene la Universidad.
Progresivo re-empoderamiento de los estudiantes acerca de sus derechos, sus obligaciones, de la Ley y los Reglamentos in-
ternos de la Universidad, que les dan garantías y espacios de co-responsabilidad para la calidad de su aprendizaje profesional.
Situación de cambio, mejora y necesidad sentida de recuperar el prestigio académico e institucional, que puede
hacer salir lo mejor de cada persona, grupo e institución, en un nuevo camino hacia la excelencia. Esta necesidad aporta un
campo abonado para el cambio, la mejora y la innovación institucional, que es justamente lo que se pretende. Y en ello están
comprometidos todos los actores del sistema universitario.
Necesidad de un replanteamiento pedagógico, con redefinición de los dominios, de la malla curricular, del papel docente,
de los perfiles, de los resultados a obtener por los docentes y por los alumnos, etc. Aunque ésta es una fortaleza actual del
sistema, debe tenerse en cuenta que implica un cambio total con respecto a los paradigmas existentes, lo cual precisa de un
gran consenso entre todos los actores implicados, para prevenir conflictos presentes y futuros.
Potencial elevado impacto positivo en la comunidad, al demostrar un alto nivel de resiliencia frente a las dificultades
vividas y superadas y nuevos programas de calidad para la sociedad. Existen grupos de personas que manifiestan su interés en
la mejora, en el cambio y que siguen planteando propuestas, pese al contexto incierto, lo cual puede servir para potenciar esta
fortaleza y crear oportunidades.
ConrespectoalasDEBILIDADESdelaUG,yquedeberánserobjetodeunrazonamientoestratégicopara
convertirlasenfortalezas,serían:
Figura 2: Análisis DAFO-UG: Debilidades
DEBILIDADES (CUESTIONES DE ORDEN INTERNO)
Cultura del cliente cautivo, en contraposición con la filosofía de la competencia, lo cual viene fomentado por la falta de una
plantilla racional de profesorado y la ausencia de un verdadero espacio de intercambio y abierto para los estudiantes. Esto da
como resultado falta de inter y multidiciplinariedad entre los estudiantes, falta de comunicación, de iniciativas que sumen, etc.
Ineficiente gestión de los recursos financieros, con abundantes trabas legales y burocráticas, lo cual dificulta el normal
funcionamiento, impagos de profesores, plantilla errática e insuficiente y mal pagada. Esto da lugar a falta de motivación,
ilusión, interés e imposibilidades de dedicación para realizar un trabajo de calidad.
Carencia de infraestructuras y recursos materiales, que convierten las acciones del personal en actos voluntaristas,
enfrentándose a menudo con dificultades de acceso a los recursos de investigación e incluso a los básicos de docencia. Esto
produce en los docentes una cierta inercia negativa o bien desmotivación para abrir nuevas iniciativas tanto docentes, como
de innovación o investigación.
Inercias del profesorado, personal administrativo y de otros trabajadores, que dificultan o impiden las actitudes proac-
tivas, modelos docentes avanzados, al uso de las tecnologías, nuevas pedagogías, presentación de proyectos de Innovación,
desarrollo e investigación o agilización de procesos burocráticos, de gestión o de mantenimiento. Esto da lugar a una cultura
de pasividad y de anti-proactividad que se comparte incluso con el alumnado y el resto de trabajadores de la Universidad.
Sistema de decisiones en diversos niveles directivos, lento, cambiante o percibido como errático, lo cual hace difícil
la toma de decisiones necesaria para los cambios de la envergadura que se pretenden. Entre los profesores y trabajadores
de la UG, se puede apreciar el desencanto, el miedo, la desesperanza y la falta de confianza en un proceso de avance real y
consensuado.
Imagen burocratizada e incluso pérdida de imagen, lo cual sostiene la lentitud en las respuestas, desmotivación del
personal, ambiente laboral dañado, falta de sentido de pertenencia y de compromiso real con el trabajo y con la institución.
En unos momentos en los que la imagen importa de modo especial, esta percepción proporciona un feedback negativo al
que se pueden acoger algunos o muchos de los integrantes de la comunidad universitaria, lo cual se traduce también en una
amenaza del entorno.
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Construcción de cultura de paz en la Universidad de Guayaquil: La mediación como recurso para la mejora y el cambio
Ausencia de un plan de desarrollo docente, y de procesos de calidad, que ha incidido en bajos niveles de personal
cualificado (PhD), escaso impulso a la investigación y dedicación efectiva. En ocasiones, se producen conflictos con los
alumnos precisamente por este cuestionamiento del profesor/a y de su autoridad. Ello conlleva la incerteza por parte
de los docentes de cuál es su función y apoyos de que dispone para realizarla con calidad, tomando en ocasiones decisiones
ineficientes e ineficaces, por su falta de autovaloración y reconocimiento externo.
Estructuras físicas y organizativas cerradas, que dificultan la creación de espacios mentales y físicos de colaboración y
creación de proyectos interdisciplinares, lo cual va en contra de la filosofía de creación de redes, trabajo multidisciplinar y de
equipos altamente eficientes. En este modo, el factor estructural, favorece la incomunicación así como los conflictos por los
espacios, así como una alta competitividad negativa que se traduce más en desaconsejar la acción que en plantear líneas
propias de innovación a todos los niveles.
Percepción de persistencia de vicios, abusos en el ejercicio de poder y manejo de recursos e influencias, en los
diversos niveles de la Universidad, en base a intereses personales o de grupos, por encima de los intereses universitarios e
institucionales.
Resistencias al cambio en el profesorado y personal no docente, con el consecuente incumplimiento de objetivos, falta
de compromiso con el cambio y la mejora, así como aumento de las inercias negativas existentes. Y éste es un elemento de
vulnerabilidad al conflicto que debe ser tenido en cuenta.
Distintas velocidades de los docentes, que puede producir desequilibrios en los procesos de cambio y mejora. Aplicar los
nuevos sistemas retributivos y de funciones de los distintos contratos de los cuerpos docentes, es una prioridad si se desea
la implicación del profesorado real y efectivo en el nuevo contexto. Y también en este punto, el consenso, la confianza en los
procesos y en las autoridades y sobre todo, la percepción de tener un liderazgo carismático, es fundamental si se pretende
avanzar con seguridad, consenso, eficiencia y efectividad. Esto debe ser tenido en cuenta para crear, preventivamente, pro-
cesos de consenso que permitan a todos y cada uno de los actores de la UG, tener la voz y de manera colaborativa, aportar su
experiencia y sueños, para la construcción conjunta de la nueva UG.
Carencia de “Know-How” en pedagogías avanzadas, virtuales, interactivas y nuevos modelos de enseñanza-apren-
dizaje. Para contrarrestar esta amenaza, es imprescindible lograr la implicación de los docentes, la ilusión por el nuevo
devenir, el compromiso con la excelencia y la capacidad de lidiar con la diferencias de manera pacífica e inteligente.
Dificultades en reinventarse individualmente y como equipos de trabajo altamente eficientes, en la línea del nuevo
modelo. En este sentido, será necesario diseñar un modelo claro que signifique un ideal compartido, así como un sistema de
apoyo a las personas y equipos para que se sientan invitadas al cambio y con disponibilidad de recursos extras, para conse-
guirlo exitosamente.
Posible dificultad en reinventarse como trabajadores en un nuevo sistema estructural, así como en reinventar el
modelo docente, administrativo y estructural de la UG, que puede llevar a demoras, falta de consenso en el “cómo”, falta
de compromisos y de acciones reales para caminar juntos hacia el cambio deseado y, como consecuencia, conflictos de gran
magnitud y alcance. Esto debe ser tenido en cuenta para crear, preventivamente, procesos de consenso que permitan a todos
y cada uno de los actores de la UG, tener la voz y de manera colaborativa, aportar su experiencia y sueños, para la construc-
ción conjunta de la nueva UG.
Sinembargo,lasituaciónactualyelplanestratégicoparalaexcelenciadiseñadoparalaUGayudaráa
reorientarlasaccionesdetodalacomunidaduniversitaria,enarasdeunmejoraprovechamientodelas
OPORTUNIDADES,talescomo:
Figura 3: Análisis DAFO-UG: Oportunidades
OPORTUNIDADES (CUESTIONES DE ORDEN EXTERNO)
Constituirse también en ser referente, haciendo las cosas de “manera distinta”, aprovechando el cambio- para conse-
guir algo diferente y mucho mejor. Esta es una posibilidad óptima para renacer y con los recursos existentes más los extras que
se aporten, colocarse en una posición privilegiada de una organización inteligente, que aprende y produce aprendizajes en su
entorno y que usa el caos y las dificultades para construir una nueva realidad.
Políticas públicas que impulsan el desarrollo de la Educación Superior en el país en general y específicamente, para ayudar
a la recuperación de la Excelencia académica y administrativa de la UG, con el proceso de intervención y la presencia del equi-
po interventor que ha puesto en marcha un Plan de Excelencia académico, científico y tecnológico, con fortalecimiento
de los procesos de innovación, desarrollo e investigación.
Proceso de Intervención que compromete la asignación de los recursos financieros necesarios para el desarrollo de la
Excelencia en la Universidad de Guayaquil, desde una perspectiva de recurso de ayuda y acompañamiento hasta conseguir los
objetivos deseados.
Proyecto Prometeo y los Proyectos de investigación y acción generados a partir de éste y de las políticas de investigación
implementadas, como catalizadores de cambio, desarrollo e innovación en la Universidad de Guayaquil, ofreciendo oportuni-
dades para la suma de esfuerzos académicos y del conjunto de la comunidad universitaria, desde el propio tejido universitario.
Posibilidad a corto plazo de desplazarse a una categoría universitaria superior, lo cual dará lugar a la necesaria reaper-
tura de Maestrías, así como a iniciar líneas de doctorado enfocadas a las necesidades del país. Dado que éste es el objetivo
general de la intervención: “rescatar” a la UG y promoverla a la excelencia, ésta es una oportunidad de primer nivel a destacar y
mantener como punto de enfoque.
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Demanda de mayor apertura de la Universidad a la Comunidad, ofreciendo servicios de calidad y apoyo en aspectos que
se incluyen en el concepto del Buen Vivir, a partir de la necesidad de la comunidad de recibir apoyos para mejorar de manera
eficiente sus recursos y posibilidades.
El sistema nacional de becas para realizar postgrados en Universidades de prestigio mundial, que nutre a las universidades,
entre ellas, la UG, de profesionales formados y en condiciones de contribuir positivamente en el progresivo proceso de recam-
bio generacional académico.
En actual sociedad del conocimiento la educación superior es considerada un factor de innovación y desarrollo
determinante, y se expresa en la creciente preocupación de las administraciones (locales y nacionales) por conseguir una
Universidad excelente, lo cual permite aportar presupuestos extras para cambios y mejoras. El hecho de que la excelencia sea
deseada en general para todas las instituciones de educación superior, coloca a la UG en el punto de máxima posibilidad para
conseguir este objetivo.
EncuantoalasAMENAZASalasquedebedarrespuestalaUG,podemosconcretarenlasiguientetabla,
algunasdelasmásimportantes:
Figura 4: Análisis DAFO-UG: Amenazas
AMENAZAS (CUESTIONES DE ORDEN EXTERNO)
Ocurrencia de cambios, crisis política o económica o inestabilidad en el gobierno nacional que implique modificaciones
de las políticas públicas respecto de la Educación Superior y en particular de la Universidad de Guayaquil.
Perdida valor de la Imagen Institucional de la UG ante la Sociedad que visualiza en el momento actual una universidad inter-
venida, y con baja de su Categoría como Centro de Educación Superior, sin nuevas maestrías ni posibilidades de iniciar un PhD.
Necesidad de grandes inversiones para promover el cambio estructural deseado y conseguir una educación de alta
calidad, dadas las carencias o deficiencia de infraestructuras, espacios adecuados, etc. La imposibilidad de hacer frente a
todas las necesidades existentes u objetivos propuestos, daría lugar a un descrédito de la institución y del propio equipo de
intervención. Por ello se hace necesaria la colaboración de todos para que los cambios sean costo-eficientes y den resultados a
corto y medio plazo y no solo a largo plazo.
Metodología del proceso de intervención y cambio para la excelencia, que no ha considerado todavía procesos partici-
pativos y de consenso de la comunidad universitaria y un sistema de información y retroalimentación efectivo que facilite la
inclusión de mas extensos equipos y grupos de miembros de la comunidad universitaria. Éste es un factor a considerar para
aplicar –preventivamente- sistemas de intervención mediadora para la inclusión y el diseño conjunto del futuro que la comuni-
dad universitaria sueña para su Universidad.
Distanciamiento entre el sector productivo y la Universidad de Guayaquil, de lo que puede resultar en un alejamiento de
los objetivos que se plantean desde el enfoque de la matriz productiva del país. Vincularse con la comunidad, significa también
estar trabajando y caminando al lado del sector productivo, para crear alianzas, compromisos y espacios de aplicabilidad del
conocimiento que se crea e impulsa desde la Universidad.
Deserción estudiantil y procesos de fidelización a otras universidades mejor posicionadas. Puede ocurrir que los estu-
diantes opten por otras universidades mejor calificadas o bien que profesionales con necesidades de maestrías y doctorados,
opten por elegir a otras Universidades de mejor prestigio actual, visionadas como mas seguras a largo plazo o simplemente,
con una oferta formativa de cuarto nivel, que la UG no ofrece.
Fuga de profesionales, docentes con formación y experiencia que prefieren vincularse a otras Universidades que
poseen mejor categoría y remuneración. Esta situación puede presentarse tanto en lo referente a los profesores de la UG, como
a aquellos que estén en procesos de vincularse a una Universidad y opten por las otras ofertas de trabajo existentes.
Efecto “halo negativo” por la vivencia de crisis y la realidad de la pérdida y por lo tanto, falta de buenas prácticas en todos
los sentidos. Ello puede dar lugar a la visión de la UG como no competitiva ni con marca de Responsabilidad Social.
Crear un sentido de orgullo de pertenencia, de responsabilidad, de voluntad de cambio, es imprescindible para que las perso-
nas estén dispuestas a implicarse en el nuevo proyecto que significa tener una Universidad de Guayaquil excelente.
Atracción a los impulsores del cambio, autoridades académicas y actores del sistema universitario, hacia inercias
y prácticas del pasado, tendentes a cambiar pero no resolver, a decidir pero no consensuar, a implantar pero no asegurar la
sostenibilidad de las mejoras realizadas. Volver a la cultura del pasado, es una amenaza real, si además de impulsar mejo-
ras para la excelencia, no se trabaja profundamente, en la implicación de todos y cada uno de los actores del sistema, en la
motivación de las personas, en la recuperación del carisma de los líderes y autoridades académicas, en el cambio de la cultura
organizacional. Esta es la manera en que una vez finalizada la intervención, las nuevas prácticas sustituyan definitivamente a
las antiguas y se proceda a avanzar continuadamente con nuevos impulsos hacia la excelencia.
Sianalizamostantolasfortalezascomolasdebilidades,oportunidadesyamenazas,veremosqueelfactor
de“lopersonal”,esunavariablepresenteencadaunadelasvariablesdescritas.Yelelemento“conflicto”,
unaconstanteposible.Siaceptamosquelos proyectos dependen de las personas,estaremosdeacuerdo
enqueesaéstasaquienessedebecuidar,sideseamoscompletarlosemprendimientosconéxitoylame-
diaciónesunrecursodegraninterésparaapoyartantoalaspersonasinvolucradascomoalasautoridades
queloestándiseñandoeimplementando(Novel,2013).
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Construcción de cultura de paz en la Universidad de Guayaquil: La mediación como recurso para la mejora y el cambio
Idoneidad de insertar la
mediación en la UG
Las personas cuando trabajan juntas, están en
continuainteracción,encontrándoseconelretode
lidiarfrentea diferenciasque,sinogestionanpo-
sitivamente,sepuedentransformarenunconflicto
(Novel, 2010). Si además existen factores de alta
vulnerabilidad, como lo es el cambio estructural
queseestáproduciendoaunritmovertiginoso,que
implicanumerososyprofundos cambios), aumen-
tandemodoexponenciallasprobabilidadesdedes-
contento, desconfianza, presencia de diferencias,
confrontaciones de intereses, percepción de nece-
sidadesinsatisfechasy,endefinitiva,deconflictos
en aumento, que pueden dificultar tanto la buena
convivencia como la consecución de los objetivos
planteadosparalamejoradelaUniversidad.
A continuación presentamos algunos datos que
nosmuestranlos estudios realizadosatravésde
nuestracasuísticayqueexplicanlanecesidadde
lamediacióncomorecursocosto-eficienteparael
cambioenlasorganizaciones(ODM,2013).
1. Los conflictos obedecen a diferencias inter-
personales y factores de convivencia, en más
de un 80% de los casos.
Se observa pues que el factor de lo personal es
definitivo.Ademáselhechodequeporlaconviven-
cia,eltipodetrabajoosituaciónexistaunamayor
interaccióneimplicacióndelaspersonas,habrán
másposibilidadesdediscutiryentrarenunaesca-
ladadeconflicto(NovelG,PochMyDaviS,2010).
Esporelloquelosconflictossedanentrepersonas
y entreequiposqueestántrabajando de manera
comprometida. Por lo tanto, todos los equipos y
personassonvulnerablesaencontrarse,enalgún
momento de su vida laboral, en esta situación y
muyespecialmente,cuandoelcontextosesitúaen
procesosdecambiosorganizacionales.
Dado que lo interpersonal “tiñe” las respuestas
delaspersonasalasdemandasasícomoloscon-
flictosorganizacionales,seadeltipoquesean,es
recomendablequelas personas dispongan deun
recursodeayudaparamejorarsucomunicacióne
interacciones,asícomodehabilidadesmediadoras
paratratarpositivamentelasdiferencias,prevenir
ygestionarprecozmentelosconflictosobiendis-
poner de un servicio especializado donde derivar
estoscasosparasuresolucióntemprana,evitando
elsufrimientoycostesderivadosdelconflicto.
2. Casi un 90% de los conflictos que llegan a los
servicios de mediación, están ya cronificados
Apartirdelosdatosdelacasuísticadequedispone-
mos(yquehemosconfirmadoquesonsimilaresalos
quehemospodidoobservarenlaUG)losconflictos
quenosegestionanadecuadamente desdeelprin-
cipiotienen unaclaratendenciaalacronificación
2
,
aumentandosuintensidad,niveldeviolencia,dimen-
siónyproduciéndoseelefecto“itinerancia”quecon-
sisteenquesalendeloslímitesdedondesurgieron,
expandiéndose a otros espacios y produciendo un
impactonodeseableentodalaorganización.
Parece claro que las personas, en primera ins-
tancia,resuelvensegúnsumejor“saberyhacer”,
siguiendoel enfoquede Diltsque lodefine como
“principio de intención positiva” (Dilts, 1998)
3
.
Pero cuando esto no es posible, por falta de co-
nocimiento,fuerzaovoluntad(Henderson,1971)
4
,
necesitan un dispositivodeapoyo –la mediación-
pararesolvercuantoantes,evitarla cronificación
y gestionarlas diferenciasdemodoconstructivo,
manteniendoespaciosdepazyarmoníaenlavida
personalyprofesional.
Frentealacronificaciónpropiadelconflictosinre-
solver(hemosllegadoatratarconflictosdehasta
15añosdeduración),secontraponelacosto-efec-
tividaddelamediaciónquenosofrecelossiguien-
tesresultados,atenordeloscasostratados:
• Un83%deloscasosdeconflictos,segestio-
naronenunamediademáximode5sesiones
(cincosemanasaproximadamente)
• Un15%deloscasosdeconflictos,setrataron
en una media de tiempo de 6 a 10 sesiones
(máximodosmesesymedio)
• Pareceobvioquela mediaciónesun recurso
costo-eficiente,bondadoso,pacífico,inteligen-
teyresolutivodegestionarlasdificultadesen
2
Consideramosunconflictocomocronificadocuandotieneunavidademásdeseismeses,yaqueaquíaparecenyacostesnodesea-
bles.Sinoseresuelveporlavíadelanegociación,tienetendenciaacronificarseyquedarseestancadoenelservicio,departamentoo
equipo.Nótesequedesdenuestraexperienciaenorganizaciones,hemostratadoconflictosdehasta15añosdeduración,quebloquea
-
banlasbuenasprácticasyelambientelaboralsaludable.
3
EsteautoresunclásicoentemasdeProgamaciónNeurolinguísticayCoaching.Tienenumerosaspublicacionesaunqueéstalaha
reproducidoenformatopdf descargable.Porellonosehanrealizadomásediciones.Laversióncitada,eslaoriginal.
4
SegúnHenderson,éstassonengeneral,lascausasdeladificultadenresolverproblemasdesalud.Yelconflicto,noesmásqueuna
situacióndedificultadeinclusoaveces,deenfermedadrelacional.Porelloutilizamosesteconcepto,anuestroparecer,muyacertado.
EstaautorafueunateóricareconocidaenelcampodelaSaludydelaEnfermeríayporlotanto,aúnhoysusconceptossesiguen
utilizando.Porellosecita,apesardelaantigüedaddesuaportación,quedeotrolado,siguesiendovalidadaporlacomunidaduniver
-
sitaria.
Novel Martí Gloria
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elámbitolaboral,produciendoacuerdossoste-
niblesydelargoplazo(Segúnnuestrosdatos,
un95%delosacuerdossemantienenalolar-
godeltiempo).
3. En un 60% de los casos tratados, el factor es-
tructural es determinante o acompañante al
conflicto.
Existencuestionesdeíndoleestructuralqueafec-
tanalasrelaciones,altrabajo,alavivenciaquese
tieneenelámbitolaboral,alasatisfaccióntantode
losprofesoresytrabajadorescomodelosalumnos
delsistemaeducativoy,porlotanto,alrendimien-
todetodos.
Algunos elementos estructurales que provocan
vulnerabilidad alconflicto,tienenqueverconel
espaciofísicodellugardetrabajo:Lugarescerra-
dos, con luz artificial, sin recursos administrati-
vos, barreras físicas o geográficas, son ejemplos
decaracterísticasqueprovocanunadeterminada
vulnerabilidada losgruposqueallí trabajany se
relacionan(Novel,2011).
Demaneramuyparticular,alaUGleafectanotras
cuestionesdetipoestructuraltalescomo:Aspec-
tos de la estructura jerárquica relacionadas con
estilos de liderazgo: Desconocimiento o inexis-
tencia del organigrama o de los mecanismos de
promoción profesional, salarios percibidos como
insuficientes,deficienteasignacióndefuncioneso
tareasprofesionales,duplicacióndeórdenesode
tareas,deficientefeedbackdeapoyoporpartede
los líderes del equipo, información insuficiente o
contradictoriaacercadeloscambios,innovaciones
omejorasque se prevénoque se sucedenenla
organización,etc.
Muydefinitivamente,elimpactodelaspolíticaspú-
blicasactuales,quehanllevadoa laintervención
enlaUG,suponeunelementodecisivoencrearun
ambientepropicioal conflicto yalassituaciones
difíciles.Yelloesasíporqueloscambiosafectana
cuestionesdepercepcióndeseguridaddelasper-
sonasoalasnecesidadesdeidentidad.
Enlaactualidad,enlaUG,seviveunmiedoalas
consecuenciasdelaspolíticaseducativas,quecon
los cambios veloces, provoca falta de expectati-
vas,crispaciónydesmotivaciónenlaspersonasy
equipos,cuestiónqueseviveenlacotidianeidad.
Ytodoesto,produceunaafectacióndetiposisté-
micoenlaorganizaciónglobal.
De los datos de disponemos de nuestro estudio
(Novel 2012, ob.cit), se desprende una similitud
claraencuantoalefectoco-generador,acompaña-
dorysustentadordelosaspectosestructurales,en
el conflicto. En efecto, de los conflictos tratados
seobservaqueenunacuartaparte deloscasos
(25%),lacausadesencadenantedelconflictotuvo
queverdirectamenteconloestructuraldelaorga-
nización, mientras que en un 35%, acompañaba
aotrotipodecausas(detipointerpersonaldirec-
to,culturales,etc).Endefinitiva,enun60%delos
casos,loestructural,teníaunafuerzageneradora,
acompañadoraysustentadoradelconflicto.
Dada la situación de cambio de la UG, podemos
establecerunahipótesisclaraenelsentidodeque
lo estructural, junto con las personas, es lo pri-
mordialacuidar.Yporello,resultadegraninterés
introducirlamediaciónenlapropiaestructuraor-
ganizacional,quesindudaayudaráaacompañar
aproducirloscambiosnecesarios,detalmanera
quelas personaspuedan verreflejadalaposibili-
daddeléxitocompartido,ademásdepreverotra-
tarlosconflictosenunmodoganar-ganar,esdecir,
inteligentementeyconresultadospositivosyalar-
goplazo.
4. El conflicto sin resolver, genera numerosos
costes que afectan a las personas, a los gru-
pos y a la organización total.
Loscostesdelconflicto,queseproducensecuen-
cialmente,amedidaqueelconflictosecronifica,
sondetipodirecto,indirectoydeoportunidad.
Loscostesdirectos,sonlosúltimosenidentificar-
seycuandoresultaevidenteparaloslíderesdelos
equipos,se haproducidoya unapérdidadepro-
ductividadsuperioral40%desucapacidadderen-
dimientolaboral(Novel,2012,ob.cit).
Loscostesindirectos,nosonfácilmenteidentifica-
bles,peroactúandemanerainsidiosaenlabuena
marchadelosprocesosydelosgrupos,producien-
doelevadoscostesquesesumanaloscostesde
oportunidad que ya se habían producido (efecto
acumulativo),produciéndose unapérdidade has-
taun40%de lacapacidadderendimientodela
personasimplicadasdirectamentey,enunporcen-
taje similar a las implicadas indirectamente (por
elimpactodelconflictoenelgrupo)(Novel,2012,
ob.cit).
Loscostes deoportunidad,son losprimerosque
seproducenyporello,sonocultosasimplevista,
perocreanlascondicionesparaquelosindirectos
ylosdirectosemerjanconfuerza,creandounasi-
tuación insostenible, ineficaz e ineficiente. Supo-
nenunapérdidadehastaun10%delacapacidad
derendimientolaboraldelaspersonasimplicadas
(Novel,2012,ob.cit).
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Construcción de cultura de paz en la Universidad de Guayaquil: La mediación como recurso para la mejora y el cambio
Cabe citar un dato muy significativo respecto a
costes,quehacereferenciaalasbajasoausencias
laborales por enfermedad. Los usuarios que han
venidoagestionarconflictosennuestroservicio(el
que tenemos abierto en Barcelona,España),que
comohemosvisto,ensumayoríaestányacronifi-
cados,presentandoscaracterísticas:
a. Encadaequipo,almenosunapersonahaesta-
dodeausenciaobajalaboralenelúltimoaño.
b. Del total de usuarios de nuestro servicio, un
25%haestadodebajaduranteelúltimoaño,
másdeunmes,habiendocursadomásdeuna
bajacadauno(1,17).Losdíasdebajarealiza-
dosporestaspersonashansidode5.903.
5. Los cambios producen por si mismos vulnera-
bilidad al conflicto y la prevención es la mejor
acción.
Laresistenciaalcambiohacialodesconocido,es
consustancialalserhumano,quebuscaincansa-
blemente, la homeostasis en sí mismo y con su
entorno.Porello,unaintervenciónmediadorane-
cesaria,consisteenlabúsquedadelconsensopara
asumir el cambio y poder co-decidir el modo en
quecadaunocontribuiráasuimplementación.
Apartirdelosdatosdequedisponemosdenues-
tro estudio, podemos ofrecer unos resultados in-
teresantesenelsentido,dequesolouna tercera
partedelasintervencionesmediadorasqueserea-
lizan,notienenqueverconlagestióndeconflictos
escalados,sinoconlaprevencióndeconflictos,el
fomentodelasaludrelacional/laboralylarehabi-
litacióndelasestructurasgrupalesuorganizacio-
nales.
Enefecto,laformación,elAsesoramiento,elCoa-
ching para la prevención y gestión de conflictos,
losGruposdeConsensosonunrecursonecesario,
para crear espacios de diálogo donde todas las
sensibilidades de la organización queden refleja-
dasyseanvaloradasentodasumagnitud.Máxime
en situacionesdecambiocomoenla que se en-
cuentrala Universidadde Guayaquil,atravésdel
procesodeintervención.
Ypuestoquehaypolíticasqueaplicar–ennuestro
caso a través de la intervención- se debe dar un
espaciodeinclusiónalaspersonasyequipospara
colaborarensupuestaenprácticadetalmodoque
signifiquelaconstruccióndealgonuevoymejora-
doentretodos.
Yestaesunacaracterísticadelamediación:Crear
espacios colaborativos que sumen, proporcionar
buenas prácticas en diálogos y consensos, así
comopreveniryresolverlasdiferenciasyconflic-
tosdemodoqueproduzcanaprendizajesdevalor
yfuturosdeseados.
Sobre el proyecto de mediación
en la UG
Enestosmomentos,hasidoaprobadounProgra-
madelFCI-2014,paraabrirunServiciodeMedia-
ción(SMUG)quesirva,demodoinmediato,para
apoyarlosprocesosdecambioymejoraorganiza-
cional,promoviendolainsercióndelparadigmade
culturadepazyaltiempo,mejorarlasatisfacción
detodaslaspersonasquetrabajanyserelacionan
enlauniversidad(profesores,personalnodocente
yestudiantes), elclimalaboral,sumarcainstitu-
cionalysupropiaimagensocialycorporativa.
El enfoque del SMUG es amplio, con visión de
transversalidad, multidisciplinariedad, indepen-
dencia técnica y creadodesde, por y para la co-
munidad universitaria, como recurso permanente
deapoyo,ensituacionesdemejora,cambioode
conflictoentrepersonas,equiposygrupos.
Enestosmomentosseestádiseñandoelplande
implementaciónconlacolaboraciónimplicadade
profesoresdedistintasfacultadesyEscuelasdela
UG,queformanpartedeunaComisiónPromotora
–creadaenoctubrede2013-enlaquesediscuten
losaspectostantodeenfoquecomotécnicosylo-
gísticos.EsunaComisióninclusivaypermanente-
menteabiertaanuevosmiembrosdelaUGsiasílo
desean,parapromoverlainclusiónyladiversidad
depensamientoyelenriquecimientomutuo.
En una segunda etapa, se pretenden abrir estos
serviciosalacomunidadofreciendomediaciónfa-
miliarycomunitaria,conla intencióndedarres-
puesta al mandato de la Constitución y del Plan
NacionaldelBuenVivir.
Componentes del proyecto
Esteproyectotieneuncomponenteformativoyuno
clínico. Respecto al primero, se ha preparado un
planformativoglobalparacrearunadoblefiguraen
laUG:
• La de los mediadores interpares,conunafor-
maciónde60horasquesehadesarrolladoa
travésdelaDIPA,desdeelmesdeenerohasta
elmesdemarzopasado.Lafinalidaddeesta
formaciónescapacitaraprofesionalesytraba-
jadoresdelaUniversidaddeGuayaquil,enhe-
rramientasyhabilidadesmediadorasparaque
puedanserunosreferentesinternosparasus
Novel Martí Gloria
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equiposdetrabajoyparalaorganización,en
laprevenciónygestióndelconflictoorganiza-
cional.Esdecir,unosfacilitadoresdeldiálogo
que constituyenunsistemade apoyodirecto
ensusequipos.Estaformaciónserepetiráen
elmesdejunioyposteriormente,cadaañose
realizarántresediciones.
• La de los mediadores profesionales,quefor-
maránpartedelSMUGyqueseiniciarádes-
pués de la formación anteriormente descrita
con una Maestría que les especialice en dis-
tintos campos del saber mediador. El SMUG
tendrádostiposdemediadores:
• LosquetrabajenenelServicio
• Losqueformenpartendeunacarterainter-
na de mediadores de la UG, que serán in-
cluidosenlasintervencionesdemediación
cuandoporsuperfil o por lascaracterísti-
casdelconflictoodelaspartessolicitantes,
sean necesarios. Deberán ser procedentes
dedistintasdisciplinasytrabajarenequipo.
En cuanto al componente clínico, consiste en la
aperturadelSMUG,queprevisiblementeseráenel
cuartotrimestredeesteaño(Septiembre-Diciem-
bre,2014).
Cartera de servicios del SMUG
LacarteradeserviciosqueofreceráesteServicio,
será lo que denominamos “sistemas de media-
ción” (Novel,2010, ob.cit.), nos referimos a las
intervenciones para la prevención y gestión del
conflicto,queseaplicandesdeelmarcoteórico,
principiosyvaloresdelamediación,utilizándose
demodocomplementarioyenocasionescombi-
nado. Este enfoque “multi-intervención”, mejora
las posibilidades que se ofrecen desde los ser-
viciosdemediacióndelasorganizaciones,tales
como:
• Intervenciones diagnósticas,paradeterminar
elmapadelconflictoylamejorintervencióna
aplicar.
• Asesoramientosparala prevencióny gestión
del conflicto, como intervención preventiva y
curativa,conunaltocomponenteeducadory
dirigidotantoadirectivoscomoapersonasin-
dividualesquedeseenmejorarsushabilidades
deafrontamientoindividualensituacionesde
diferenciasoconflictos.
• Coaching directivo y de equipos,enconflictos,
comointervenciónrehabilitadora,paraacom-
pañarlosprocesosdecambioproducidospor
las intervenciones mediadoras, haciéndolos
sosteniblesalargoplazo,asícomoparaayu-
dar a mejorar las habilidades personales de
liderazgoytrabajoenequipo”.
• Formaciónenhabilidadesycompetenciasme-
diadoras,como intervención preventivay de
promoción y fomento de la salud relacional,
conlafinalidaddeayudaramejorarelestilo
relacionalde laspersonas,dar aconocerlas
posibilidadesdelamediaciónytransmitirva-
loresdeculturadepazaaplicarenlasorgani-
zaciones.Enocasionestambiénseusacomo
intervención curativa como se verá mas ade-
lante.
• Apoyo estratégico para la mejora y el cambio,
comointervenciónpreventivaydefomentode
lasaludrelacional,paraasesoraralíderesde
departamentosen nuevaslíneasdetrabajoa
desarrollaryengeneral,demejoradelacomu-
nicaciónypolíticasinternasinstitucionales,en
elmarcodelaculturamediadora.
• Procesos de mediación
5
, como intervención
curativa o de tratamiento del conflicto, que
permitealaspartesenconflictoyconlaayu-
dadelmediador/a,tratarconunenfoquecola-
borativolosproblemasderivadosdelconflicto
parallegaraunacuerdomutuoqueseajustea
susnecesidades.
• Técnicas para la construcción de espacios de
diálogo y de consenso grupal,comointerven-
ción preventiva, de fomento de la salud rela-
cionalotambiéncurativa,detalmaneraque
facilitenelcompromiso,lamotivación,lapar-
ticipación, la inclusión y la colaboración, en
las decisiones de resolución de dificultades,
cambio y/o mejora de las organizaciones y
equipos.
Aunquepodríapensarsequealgunasdeestasin-
tervencionescontienenenfoquesotécnicaspropias
deotrasprofesiones(psicólogos,coachers,etc.),el
valordiferencialdelenfoquequeaquísepropone,
tiene que ver con el hecho de que cualquiera de
estasintervenciones,siempresefundamentaráen
losvalores,principiosymetodologíaspropiasdela
mediación,conformandoporlotantounavariedad
deintervencionesmediadoras,queayudaránenlas
distintassituacionesdelaspersonas,gruposyti-
posdeconflictosorganizacionales.
5Estametodologíadeintervenciónenconflictos,hacereferenciaaunprocesoformal(establecidodeacuerdoaetapas)medianteel
cuallosparticipantes(partesenconflicto),juntoconlaayudadeunatercerapersonaneutral(elmediador),tratanconunsistema
determinadolosproblemasderivadosdelconflicto(elenfoquemediador),conobjetodeencontraropciones,consideraralternativas,
transformarlasrelacionesenlazosdeconfianza,unificarlasnarrativasyllegaraunacuerdomutuoqueseajusteasusnecesidades
(Novel,2010)
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Construcción de cultura de paz en la Universidad de Guayaquil: La mediación como recurso para la mejora y el cambio
Quién puede solicitar este
servicio, cuándo y dónde
CualquierpersonadelaUniversidadoequipoque
precisedesusservicios,puedesolicitaralSMUG
unaintervencióndeltipoquesea.Laconsultaasí
comotodoeltrabajoquesedesarrolleenelSMUG,
actuará bajo los principios de CONFIDENCIALI-
DAD, VOLUNTARIEDAD, INDEPENDENCIA, NEU-
TRALIDAD Y BUENA FE.
EsperamospoderabrirelSMUGatodalaComu-
nidadUniversitaria,apartirdeoctubredelañoen
cursoenlasdependenciasdelaUniversidad,cuya
ubicación específica está pendiente de confirma-
ciónyhabilitación.
A modo de Conclusión
Nuestraampliaexperienciaenestecampoysus
excelentes resultados, nos avalanparaproponer
queencualquierprocesodecambioorganizacio-
nal,sobretodo cuandosonlasinstitucionespú-
blicaslasqueloimpulsan,seinserteestemodelo
comoejevertebradordelcambiopropuesto(No-
vel,2013).
Introducir la mediación de un modo sistémico
enlaorganizaciónaportaunaseriedebeneficios
paralaspersonas,equipos,instituciónycomuni-
dad:
• Apoyaalaspersonasqueestánenprocesos
decambioymejoraorganizacional,cuidándo-
lasyacompañandoestos procesos desdeel
enfoquecolaborativoyconsensuado.
• Mejoradelacalidadeneltrabajo,delaimpli-
cación,delentusiasmo,delacreatividad,de
lavoluntaddeaportarconocimientoagregado
ydeabrirnuevosproyectosconjuntos.
• Mejora del clima laboral, a través de la re-
construcción de la confianza, reconocimien-
tos mutuos,sentido de pertenencia, motiva-
ciónymejoradelasrelaciones.
• Mejora del trabajoen equipo, proporcionando
habilidadeseinstrumentosparaeltratamiento
delasdiferenciasyconflictos,atravésdeacuer-
dosconsensuados,realistasysostenibles.
• Potencia la responsabilización de las perso-
nasinvolucradas,ayudándolasatomarmejo-
resdecisionespersonalesygrupales,queme-
joranlasbuenasprácticas,losrendimientosy
lasatisfacciónporeltrabajobienhecho.
• Disminuye la probabilidad de aparición de
nuevosconflictos,evitandolaaparicióndelos
costesasociados.
• Proporcionaunsistemadeapoyoactivoalos
directivos,sobrelosquesuelerecaer–enpri-
merainstancia-laexpresióndelconflictode
susequipos.
• Promuevehabilidadesparaeltratamientopo-
sitivodelasdiferenciasylagestiónprecozdel
conflicto,produciéndoseunefectopreventivo
ydegestiónpacífica,inteligenteyresolutiva
delconflicto,demodoinstitucional.
• Neutraliza“laculturadelademandaylaque-
ja”,apartirdelofrecimientodeunnuevosis-
temaproactivoypersonalmenteresponsable,
mejorandolaimagendelaorganización.
• Produceaprendizajesdevalorydeimpacto
transformador,promoviendoelcambiohacia
una“organizacióndeéxitocompartido”.
• Promueveuncambiodeparadigma,haciaun
trabajodecalidadyalmismotiempocuidando
alaspersonasqueallítrabajanyserelacionan.
• Fomenta instituciones saludables, donde la
autorresponsabilización,eltrabajoenequipo,
lailusiónpor eltrabajobienhechoyel áni-
mo colaborativo, se desarrollen en espacios
de discusión y de consenso, creados por el
propiosistema.
• Promuevelaconstruccióndeculturadepazen
lasorganizacionesycomoconsecuencia,lasa-
luddelaspersonas,gruposyorganización,con
unimpactopositivoenlacomunidadengeneral.
Para concluir, nonoscabeduda que un proyec-
to de este tipo es innovador, producirá impacto
positivoypuedeayudaraquelaUniversidadde
Guayaquil sea un referente a nivel mundial en
cuanto a cómo implantar procesos optimizados
de cambio y mejora de organizaciones que ase-
guranlacalidadylaconsecucióndelosobjetivos
propuestos,almismotiempoqueintegranalas
personascomoagentessocialesactivos,implica-
dosenhacerreallasostenibilidaddelaexcelencia
universitaria.
Desde aquí nuestro agradecimiento a la buena
acogida que hemos tenido con este proyecto, a
laspersonasquenoshanapoyadoalolargodel
procesodediseñoydiscusiónyalasautoridades
académicasqueestánfomentandounaorganiza-
ciónresilienteconlamediación como recursoa
implantarenlaestructuraorganizacional.
Contamosconlaayudadetodosycadaunade
laspersonasquetrabajanyestudianenlaUni-
versidad,parahacerdeestainstituciónunmo-
delo a seguir. Y les invitamos cordialmente, a
formarpartedeestenuevoproyectoqueayuda-
ráademostrarqueesposiblesalirdelascrisis
utilizándolascomooportunidadesparapotenciar
loscambiosyconseguirlatanansiadaexcelen-
ciauniversitaria.
Novel Martí Gloria
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REVISTA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL 2014 1(3)
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Gloria Novel Martí, Phd.
Mediadora, “Investigadora Prometeo Universidad De Guayaquil”
gnovel@ub.edu - Telf. 0990 68 33 00
Econ. Jenny Escobar Serra,
Directora De La Dirección De Investigación Y Postgrados Académicos (Dipa).
Universidad De Guayaquil.
jescobarserra@yahoo.es - Telf. 2518388
Dra. Maria Elena Avilés
Docente De La Universidad De Guayaquil
Facultad De Ciencias Médicas
malenaavilesarce@hotmail.com - Telf. 0984506773
