La
centralización como mecanismo de eficiencia para la gestión administrativa
Centralization and
efficient mechanism for administrative management
Mariana Alvarado Márquez
Edison Olivero
Arias
Fecha de recepción: 02
de enero del 2015
Fecha
de aceptación: 21 de marzo del 2015
La centralización
como mecanismo de eficiencia para la gestión administrativa
Centralization and
efficient mechanism for administrative management
Mariana Alvarado
Márquez, Edison Olivero Arias
Como citar: Alvarado, M.,
Olivero, E. (2015). La centralización como mecanismo de eficiencia para la
gestión administrativa. Revista Universidad de Guayaquil. 121(3), 11-16.
DOI: https://doi.org/10.53591/rug.v121i3.376
Resumen
En la actualidad uno de los requisitos para la validación de procesos administrativos es la utilización optima de los elementos de gestión y los tiempos
destinados para la activación de los mismos;
esta propuesta busca, a partir del establecimiento de los escenarios organizacionales e institucionales implementados en el sector
público ecuatoriano para alcanzar dicho
fin, analizar la aplicación de un modelo
de gestión descentralizado, y otro centralizado, donde este último,
no obstante, la autonomía de operaciones que ofrece
el anterior, permite un mejor control, especial
mente en las instancias relacionadas con la asignación de bienes muebles y demás recursos
necesarios para el cumplimiento de determinadas tareas
Palabras clave:
Gestión, Centralización, Concentración, Procesos, Organización, Comunicación, Control
Summary
It is currently one of the requirements for the validation of administrative processes optimal use of the elements of time management and intended for activation thereof;
this proposal seeks
, from the establishment of organizational and institutional settings
implemented in the Ecuadorian public
sector to that end,
review the application of a model of decentralized management , and other
centralized, where the latter,
however, the autonomy of operations offered by the previous, it allows better
control, especially in instances related to the allocation of furniture and other resources
needed to carry
out certain tasks
assets
Keywords:
Management, Centralization, Concentration, Processes, Organization,
Communication, Control
Introducción
Para confirmar la validez de un proceso
administrativo, su análisis no
solo implica su ejecución sino también su evaluación, la cual se refleja en
términos tanto cualitativos como cuantitativos esto partiendo de la identificación
de lo denominado por Mallar, M.A. (2010) como” procesos clave”, los cuales
inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, siendo críticos
para el éxito de toda gestión; dicha afirmación se justifica
en forma
mayor, cuando para el efecto el proceso
esta enlazado con instancias inherentes a su desarrollo.
Por
lo general, esta situación suele darse en la mayoría de las organizaciones en
la gestión de compras y pro- visión, tanto a nivel interno como externo e
indistinta- mente de la naturaleza de la entidad; es decir, si su producción
tiene por fin, el lucro, sea ésta de tipo pública o privada, para su mantenimiento,
así como adquiere, también provee. (Figura 1)
Figura 1. Esquema de
subsistencia organizacional.
Es ahí, en esa acción, la de provisión y adquisición, en donde
la evaluación de eficiencia suele evidenciar nudos críticos, donde el proceso
manifiesta algunas alteraciones, que casi siempre se dan porque los datos no corresponden
entre sí. De ahí que en base a una experiencia como la hipotéticamente indicada
la centralización permitiría, para los fines prácticos, controlar de mejor manera
el desarrollo y ejecución de los procesos administrativos.
En cuanto a criterios a favor y en contra de la centralización
de procesos administrativos existen consideraciones diversas; no obstante la orientación
del presente trabajo demuestra, con la pertinencia del caso, la validez de
centralizar ciertos procesos; en primer término el enfoque de aplicación para
un modelo de gestión centralizado está encaminado a la consecución de indicadores
de eficiencia organizacional, que como bien se abordó Fernández, J. O. (2005},
en otras palabras, no sería posible si aquel instrumento, mecanismo o proceso
implementado para la alcanzar los objetivos necesarios para la organización, en
este caso con mayor eficiencia, sea presentado como factor definitorio.
Para esta situación se elaboró la propuesta, que pondera la centralización
como la vía para lograrla, y que básicamente parte de dos perspectivas: una la
de los trabajadores que, por un lado, son responsables de llevar a cabo las
tareas en cada uno de los eslabones de los diferentes procesos que se les
asigne y para lo cual también necesitan, no solo estar bien instruidos
en
ello, sino también contar con la existencia de un modelo de gestión, cuya hoja
de ruta esté trazada de tal forma que los tiempos correspondientes para su
desarrollo validen su existencia. Y, la otra, de quienes se benefician de la producción
de aquellos, al recibir el servicio o producto demandado satisfactoriamente.
En cambio, su contraparte, la descentralización, obedece a planteamientos”
macro”; es decir, de tipo casi siempre gubernamental, tal cual pasa con las
actuales políticas públicas adoptadas en el Ecuador, desde aproximadamente el 2007;
mas no es la motivación netamente política la que conlleva a este análisis sino
más bien las consideraciones técnicas desarrolladas a partir de la experiencia.
Materiales y Metodologías
Tomando como referencia
coyuntural el nuevo enfoque que en el ámbito de gestión de recursos que
recientemente ha sido implementado en el Ecuador, por medio de normativas
creadas para el efecto y aparejadas con la generación de herramientas informáticas
útiles para el manejo de aquellos recursos o insumos, y que fueron concebidas
para alcanzar la optimización y celeridad en los procesos de la administración pública,
que, dicho sea de paso, bien pueden considerarse para la esfera privada. Con la
utilización de software como Excel, que entre sus bondades permite la preparación
gráfica de estadística y constantes numéricas, normalmente relaciona
das con tareas financieras y contables;
y demás plataformas que pudieran ser utilizadas para los fines que pudieran
adoptarse en la administración pública o, como ya también se dijo, privada para
alcanzar niveles de eficiencia y efectividad cada vez mayores.
Por otra parte, debido al dinamismo que
plantea la economía organizacional, sujeta a los desafíos de
competitividad en los que deben insertarse las empresas o entidades de todo
país que esté en vías de crecimiento, razón por la que el presente trabajo,
insiste en la necesidad de retomar, mediante la experiencia real adquirida
sobre este tema, la instauración, con los ajustes del caso, al desarrollo prospectivo
de un modelo de gestión centralizado como un camino permita mayor asertividad
en la toma de decisiones que permitan la subsistencia de los tipos de
organización.
Hacia adentro o desde
el centro
El título bien podría plantear un esbozo
de lo que se busca esbozar en este artículo. ¿Por qué? Porque en él está
implícita la base conceptual de la cual habrá que partir: ¿Qué es la
centralización y qué la descentralización? Al respecto podría considerarse que
en el primer caso, la centralización se justifica con el grado de coherencia
existente al momento de la toma de decisiones, lo cual depende de una buena planificación
institucional, donde todos los insumos proyecten su validez desde cada uno
de los eslabones de la gestión en donde técnicamente se los ubicó, y que
mediante este mecanismo son objeto de supervisión y control constantes, lo que
en buena parte podría lograse con la estructuración de un ciclo PHVA
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que en su base medular y como propone Rincón,
R. D. (2012) consiste en la vigilancia de un proceso que está centralizado,
por razones plenamente justificadas, en la instancia que lo amerite, ya que
habrán acciones, emitidas desde las diferentes áreas de la organización
que naturalmente se alinearán con sus respectivas unidades funcionales de
manera casi permanente en el tiempo y no periódicamente como suele pasar en
el modelo descentralizado, donde además las responsabilidades son compartidas,
ya que todas las acciones del caso fueron concebidas de tal modo que tributen
observancia a las disposiciones que desde el interior de la organización se
emitieron para el efecto. Ahora bien, cabe indicar que la preposición
“hacia adentro”, aunque de naturaleza centralista, tiene una cualidad que
aporta dinamismo al proceso que ella conlleva puesto que, al ser objeto de
supervisión desde muy cerca, da lugar a la aplicación de varias posibilidades
que existen en paralelo para alcanzar las metas planteadas desde el inicio.
Pero todo esto, en ninguna forma pretende desconocer que siempre, existirá un
punto de emisión de órdenes al cual habrá que allanarse puesto que está
facultado para activar las líneas gruesas de la operación que se pretende
desarrollar; es el centro al que hace referencia este acápite y que actúa en
correspondencia con lo que un ente superior le ha encomendado y que no puede
por sí solo desatender, pues debe dirigirse hacia aquel, “hacia adentro”,
(Figura 2) donde se encuentra su punto de referencia. Pero, ¿Por qué sería
recomendable esto a la descentralización administrativa? Porque la
descentralización responde al traspasado de poder que se le ha otorgado,
situación que es más factible, como ya se planteó antes, a nivel gubernamental
y no necesariamente organizacional.
Figura
2. Esquema general básico centralizado,
punto de llegada
Dicho
traspaso de poder admite, entre otros puntos alcanzados; donde lo negativo —lo
que no se alcanzó de interés y beneficio, autonomía y la responsabilidad se da
cuando se verifica que se cometieron
errores de los resultados, tanto los alcanzados como los no en una gestión o
proceso determinado, y pesar de los
planes de contingencia creados para enmendarlos el en la materia
señalen algunas desventajas en cuanto costo del tiempo perdido difícilmente se recuperará,
a la descentralización, como lo son la falta de unir ya que obligan, la mayoría de veces, a reorganizar
el formidad de criterios y el uso ineficiente de recursos planteamiento
inicial. De ahí que algunos entendidos técnicos y de personal. (Figura 3.)
Figura 3. Esquema
General básico descentralizado, punto de salida.
Volviendo al
tema de la provisión y la adquisición, el sentido común nos diría que para el
desarrollo normal de las actividades se necesitarían ciertos materiales e
insumos, requeridos periódicamente, para a su vez entregarlos a las unidades
administrativas, quienes habrán reportado oportunamente dichas demandas. No
obstante, el proceso no siempre se da en unos pocos pasos de secuencia lineal
básica (proveedor - adquiriente o comprador - embodegaje - distribución o
entrega final). Sucede que la mayoría de organizaciones, especialmente la
públicas, con el afán de transparentar la gestión, algunas de esas tareas, por
lo general concentradas en un solo punto, han sido designadas a otras
instancias, como ocurre cuando se desvincula arbitrariamente contabilidad con
compras, presupuesto, tesorería y/o finanzas.
Cabe indicar
que a la par de la centralización, debe implementarse un análisis sobre la
concentración de acciones o funciones que pudieran ser necesarias para
fortalecer dicho enfoque de gestión más ahí también como ya se dijo la clave de
ello está en la planificación general sobre las cuales estén soportadas el
resto de tareas de producción en sí. Recuérdese además que Arbós, L. C.
(2012), planteaba que se necesita la existencia de todo un conjunto de
operaciones integradas para identificar un proceso de producción, y para ello
se requiere de la debida planificación.
Y es que
además de la convergencia necesaria de acciones implementadas para alcanzar un
mismo fin; por ejemplo; la compra de bienes y servicios, hay que tomar en
cuenta la activación de algunas funciones que estarán lógicamente contenidas en
aquellas; en este caso áreas como finanzas, presupuesto y/o tesorería, que
definitivamente no pueden operar independientemente, ni mucho menos aisladas
una de otra.
Incidencia de
los aspectos organizacionales en la eficiencia de la gestión
Luego de las
consideraciones previas, hay que destacar elementos como el tiempo que sin una
debida planificación termina por desperdiciarse. Pero, ¿De qué depende
evitar eso? Primero, de la definición del modelo actual (Figura 4).
Que, señalando
su estructura, como también su funcionalidad; es decir, identificando los
productos (sali-
Figura 4. Esquema critico — modelo descentralizado.
das) y los insumos (entradas) necesarios para su elaboración. Sobre
eso las normas ISO 9000, versan que los parámetros de eficiencia serian la”
realización de actividades planificadas que alcanzaron la consecución de los
resultados planificados.”
Mientras que, la eficacia es” relación entre el resulta- do alcanzado
y los recursos utilizados”. Esto solo para empezar, puesto que bien podrían
tomarse en cuenta algunos indicadores de la norma ISO 9001 — 2008, en- cargada
de la determinación de los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC), tal cual lo recomiendan Reyes, P. C., & Pâex, 1. M. G. (2015).
En dicha acción, la que busca establecer los niveles de
funcionalidad del modelo, es de gran utilidad lo descrito por Medina, H. S.
(2005) respecto a la Comunicación Organizacional que en su abordaje teórico
— instrumental, indica que la eficiencia y eficacia en todo proceso
administrativo dependen también de una buena gestión de lo que se ordena y lo
que se obedece, esto en sentido vertical (de jefes hacia subordinados y
viceversa), así como en sentido horizontal (funcionarios adscritos a una misma
unidad departamental), claro que en esa afirmación está de por medio la obtención
de ganancias con menor inversión, situación muy entendible desde un punto de
vista empresarial; pero en este caso no se pretende hablar netamente de la obediencia
como un medio de seguridad para alcanzar un resultado, sino que más bien se
enuncia a la coordinación como un sustituto de aquella para lograr la misma meta.
Hasta ahí, lo propuesto abarca solo aspectos internos inherentes a la organización.
Por otra parte,
existen los factores externos que afectan o benefician a la organización y aunque esto es materia de Relaciones Públicas,
pues recae en el ámbito de la imagen de la organización,
también
lesiona la entrega del servicio que está obligada
a ofrecer pues
ello justifica su existencia y abona en buena parte la construcción de su
imagen; es decir, como una entidad confiable o no. Por ejemplo, una institución
educativa, esta obliga- da a entregar lo que ofrece: educación, pero para llegar
a la entrega de ese producto se debe fortalecer y efectivizar la línea de producción
que le llevara a alcanzar dicho objetivo; con la mejor utilización de los
tiempos y los recursos existentes, y sin que se afecte jamás a la calidad del
mismo, que como ya se expreso es la función entre eficacia y eficiencia.
Volviendo al tema de la concentración, aquella surte efecto
cuando en la construcción del modelo se con- templa la coordinación de
funciones en unidades de naturaleza similar. Por ejemplo, finanzas con contabilidad,
proveeduría con activos fijos. En consecuencia, ahí lo que habría que
centralizar sería el acceso a la información que desde esos puntos se genera
pues ello
permitiría una toma de decisiones más rápida frente algún conflicto
o avería del sistema gestión observada.
Concentración
por áreas
De acuerdo al diagrama de Qualipramme, y que es tornado como
punto de partida de las propuestas de Camisân, C (2010), el cual representa de
manera gráfica, por lo General mediante un esquema piramidal, las clases de procesos
que se llevan a cabo dentro de una organización, vale tomar la referencia a lo
señalado en cuanto a los niveles de operación de cada uno de ellos y donde están
insertos los diferentes procesos: El Estratégico, donde se indica el por qué y
la finalidad; el Organizativo, que se limita al quién hace y lo que hace, y finalmente
el Operativo o de Instrucciones de trabajo, donde se marca el cómo se realiza
una u otra función.
De lo anteriormente expresado y que es motivo de interés para el
presente trabajo, es que en cada segmento de dicho esquema de gestión administrativa
las respuestas se dan en la medida en que la génesis de los procesos es
resultado de la articulación de áreas o sectores con una línea de operación común.
Esta articulación es la que justifica que en aquellos espacios se
concentren ciertas actividades; pero, eso no implica que los puntos de concentración
de áreas estratégicas se creen de manera antojadiza, pues eso retrasaría nuevamente
la toma de decisiones de la ad- ministración central, la cual dirige su atención
hacia aquellos núcleos de información, cuya cercanía permite activar mecanismos
de control eficientes y eficaces en el tiempo, que es el aspecto fundamental de
toda gestión administrativa para alcanzar altos índices de respuesta hacia los
usuarios externos o clientes de la organización, y competitividad frente a nuestros
análogos de la competencia, tal cual lo indica lo citado por Guerrero, O.
(2001}.
Respecto a la finalidad de la gestión pública y priva- da,
dirigida hacia el mercado y la noción del” ciudadano-usuario”, tal cual se
indica muy recurrentemente en el Ecuador, al discurrir sobre temas relacionados
con la atención que demanda el público en general de los funcionarios públicos.
Cabe
parafrasear lo ante mencionado en este articulo respecto a que una organización
para su mantenimiento “así como adquiere, también provee" y en esa acción
las áreas que por defecto están inmersas en la validación de eso serian en
primera Presupuesto, Contabilidad y/o Finanzas, que son las encarga das de lo
relacionado con la disponibilidad monetaria para la adquisición de un producto
requerido. Luego la Bodega, que en general se encargaría de la recepción o
aprovisionamiento, y posterior distribución
de los bienes
adquiridos y que fueron previamente solicitados por cada una de las unidades
de gestión. Finalmente, queda el estamento vinculado con el avaluó y
constatación de bienes, que en algunas ocasiones suele ser llamado como
Departamento de Activos Fijos. Es aquí, en esos tres puntos de gestión, donde
una organización manifiesta síntomas de salud o enfermedad, son el eje de
atención prioritaria de todo gestor o gestora, pues que se necesita saber lo
que se puede tener (comprar o adquirir), lo que se necesita para subsistir
durante cierto periodo (bodega) y el valor de lo que se tiene (avalúo de bienes
o activos fijos) para proceder a su respetivo cuidado, para generar ahorro, o
descarte para promover las mejoras de innovación y soporte en la gestión
administrativa. (Figura5)
Figura
S. Esquema funcional descentralizado, condiciones
óptimas.
Conclusiones
Por el desarrollo del
trabajo se concluye:
Que en el desarrollo
de este trabajo se ha marcado y justificado con suficiente coherencia,
dependiendo del caso, la necesidad de inclinarse por la organización de un
modelo de gestión centralizado y tal cual invoca el título "como
mecanismo de eficiencia para la gestión administrativa", no
tomándolo como un dogma sino con una visión pragmática, evidente y
necesarísima para el mantenimiento de lo que de cierta forma hemos
identificado como el cuerpo organizacional, el cual a diferencia de su
parangón biológico no necesariamente está destinado a desaparecer; no
obstante, las dificultades que pudiera enfrentar a través del tiempo y que
mediante una disposición abierta y prospectiva de sus gestores será promotor de
cambios e ideas nuevas de incalculable utilidad para sus usuarios externos.
Referencias bibIiogrâ(icas
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Rincon, R. D. (2012). Los indicadores de gestión organizacional: una guía para su definición. Revista Universidad
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Mariana
Alvarado Márquez
Docente Universitario de la Facultad
de Ciencias Administrativas de la Universi0ad de Guayaquil.
Edison Olivero Arias
Docente Universitario de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universi0ad de Guayaquil.