Gestión por competencia: un acercamiento teórico
Laura Marin-Granados
Guayaquil – Ecuador.
Resumen
Palabras clave: ____________ Gestión, competencia
Management by competence: a theoretical approach
Abstract
management, competition
Keywords________________
Recibido
2 enero 2020 – Aceptado 09 febrero 2020
1.
Introducción
A principios de la década de los 60 del siglo XX, el
psicólogo David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, propone una
nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad
de logro (resultados cuantitativos) y la segunda como calidad en el trabajo
(resultados cualitativos). David McClelland (2007:1)
A partir del enfoque de McClelland surgen posibles vínculos
entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: el autor considera que,
si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a
los mejores empresarios, mánager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a
personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente
formar a las personas en estas actitudes, con el propósito de que estas puedan
desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.
La puesta en práctica de esta teoría se llevó a cabo por
parte de su autor, en la India en 1964, donde se desplegaron un grupo de
acciones formativas y en dos años se comprobó que dos tercios de los
participantes habían desarrollado característica innovadoras y creativas que
potenciaban el desarrollo de sus negocios.
Los resultados obtenidos en la India conllevaron a muchos
estudiosos a profundizar en este tema. En 1965, H. Igor Ansoff, reconocido como
el padre del pensamiento estratégico moderno publica: Corporate
Strategy and Analytic Approach to Bussiness
Policy for Growth and Espansion, donde
introduce la matriz DAFO en el análisis de opciones estratégicas.
En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia no son suficientes para predecir el
desempeño que va a tener la persona en el puesto de trabajo y la adecuada
adaptación a los problemas que tendrá que enfrentar diariamente, es decir no
predice el éxito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas alternativas.
A principio de
la década de los ’80, Michael E. Porter [27] se convierte en el autor más
destacado en estrategia competitiva. Él mismo propone entre sus más importantes
obras Competitive Strategy: Techniques
forAnalysing Industries and Competitors,
un nuevo enfoque para la Planificación Estratégica.
Porter (1982)
propone la noción de rivalidad amplificada, apoyándose en la idea de que la
capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de
referencia no depende solamente de la competencia directa, sino también del
papel ejercido por las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los
productos sustitutos, los clientes y los proveedores. El juego combinado de
estas cinco fuerzas es lo que determina, en última instancia, el beneficio
potencial de un producto – mercado, en el papel de cuatro fuerzas competitivas:
•
Amenaza de los nuevos
competidores.
•
Poder de negociación
de los clientes.
•
Poder de negociación
de los proveedores.
•
Amenaza de los
productos sustitutos.
En 1988 nace el
Empowerment, que significa crear un ambiente en el
cual los empleados, en todos los niveles, sientan que ellos tienen una real
influencia sobre los estándares de calidad, servicios y eficiencia del negocio
dentro de sus áreas de responsabilidad. El Empowerment
fue originado por los expertos Kenneth Blanchardy
Paul Hersey y se sustenta no solo en la actitud hacia el trabajo sino de la
actitud de sinergia entre los empleados de la organización y la propia
organización.
La clave del Empowerment es dar poder de decisión y acción a los
miembros de la organización, hacerlos responsables de los objetivos y metas
organizacionales, de innovar y crear productos y servicios que permitan
alcanzar una posición de liderazgo para la empresa basada en sus ventajas
competitivas.
La gestión por competencias no es algo nuevo, pero aún no
es muy difundido en países de Latinoamérica y en particular en Ecuador. A pesar de que la gestión por competencias
tiene su auge a finales de la década del 60 y principios de la década del 70,
no llega a América Latina hasta la década del 90, de la mano de las empresas
multinacionales, que primero lo implementaron en sus casas matrices y luego la
fueron extendiendo.
2.
Desarrollo
MODELO DE
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de
gestión tiene principios básicos correspondientes a la organización, lo que
implica que su implementación en una empresa o simplemente en un negocio sea a
partir del reconocimiento de los objetivos de la organización.
Para Blake (1989:148), la gestión es considerada como la
dirección de la coordinación y la reproducción de la actividad socioeconómica
con fines sociales y es de vital importancia para toda empresa.
Una de las definiciones más completa sobre gestión es la
que dio Luther Gulik, a partir de las funciones fundamentales de toda
gerencia:
•
Planificación: Tener
una visión global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas
sobre objetivos concretos.
•
Organización: Obtener el mejor aprovechamiento
de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados.
•
Personal: El
entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas.
•
Dirección: Un elevado nivel de comunicación
con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los
objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa.
•
Control: Cuantificar
el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos Marcados.
•
Representatividad: El
Gerente es la "personalidad" que representa a la organización ante
otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones
financieras.
A partir de la definición de Luther Gulik,
que la autora comparte, se puede concluir que la eficiencia de cualquier
organización está en el hecho de llevar a cabo la administración de la empresa
en base al concepto de gestión, porque este aporta un nivel mucho más alto de
organización, permitiendo que las empresas se desempeñen con excelencia.
Competencias.
El término competencias no constituye un concepto actual,
desde la etapa medieval era utilizado para señalar la adquisición de
habilidades por los aprendices de cualquier oficio.
Un primer acercamiento a la etimología de la palabra
competencia permite constatar que proviene del latín
competeré, que significa “aspirar” o
“ir al encuentro”. En español, de esa raíz derivan dos sentidos de la palabra:
uno en relación con la idea de competitividad y otro con la capacidad o
autoridad en un dominio.
Para Bogoya (2000: 11)
competencias es “una actuación idónea que emerge en una tarea concreta,
en un contexto con sentido. Se trata de un concepto asimilado con propiedad y
el cual actúa para ser aplicado en una situación determinada, de manera suficientemente flexible
como para proporcionar soluciones variadas y
pertinentes [...]”
El concepto dado por López
(2000) sobre competencia no concuerda con la anterior definición ya que más que
una actuación idónea el autor concibe a la competencia como un conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que combinados adecuadamente permiten el
desempeño de las tareas para el cumplimiento de la misión de un empleado (...);
las competencias son lo que saben hacer los empleados, lo cual debe
diferenciarse de las tareas, que es lo que hacen en un determinado momento.
Sin embargo Tabón (2007),concibe
las competencias como: Procesos
complejos de desempeño con idoneidad en determinados contextos,
integrando diferentes saberes (saber ser, saber hacer, saber conocer y saber
convivir),para realizar actividades y/o resolver problemas consentido de reto,
motivación, flexibilidad, creatividad,
comprensión y emprendimiento, dentro de una perspectiva de procesamiento
metacognitivo, mejoramiento continuo y compromiso ético, con la meta de
contribuir al desarrollo personal, la construcción y afianzamiento del tejido social, la búsqueda continua del desarrollo económico-empresarial
sostenible, y el cuidado y protección del ambiente y de las especies vivas.
La autora asume el concepto dado por Tabón, porque a su
criterio esta definición muestra elementos esenciales que identifican a las
competencias y que coincide con otros autores dentro de los que caben citar
Forgas J y Fuentes H, tales como:
procesos complejos (saber ser, saber hacer, saber conocer) aunque incorpora
otros como: saber convivir, motivación, flexibilidad,
creatividad; metacognición, ética; mejoramiento continuo y
desarrollo económico-empresarial sostenible, y el cuidado y protección del
ambiente.
Aprovecharlos conocimientos, habilidades y
valores del talento humano en una organización, permite no sólo a los
empresarios lograr sus metas, también le permite a los
trabajadores acceder, utilizar e interactuar con la información y el
conocimiento de forma efectiva, con la finalidad de que lo apliquen de forma
estratégicamente el conocimiento para aportar valor a la organización, y que
sus conocimientos, habilidades y valores se traduzcan en competencias.
Características de las competencias.
Las competencias tienen dos características fundamentales:
Transferibilidad: la competencia profesional no sólo
involucra la movilización de conocimientos, destrezas y habilidades en
actividades y contextos específicos, sino también la capacidad de transferir
estos conocimientos, habilidades y destrezas a nuevas actividades y nuevos
contextos.
Carácter evolutivo: la competencia profesional es, por
definición, abierta a procesos de aprendizaje de carácter permanente que se
desarrollan tanto a través de la complejización y
diversificación de la experiencia, como mediante la adquisición de nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas.
Tipología de competencias.
Existen muchos tipos de competencias de acuerdo con la
opinión de cada autor:
Según Arias (1998:33), las competencias se clasifican en
las siguientes categorías:
•
Habilidad: es la
capacidad de realizar tareas físicas o intelectuales.
•
Conocimiento: es la
información que una persona tiene sobre un área determinada.
•
Rol social: es la
imagen que una persona proyecta en público.
•
Imagen propia: es el
sentido de identidad y valor que una persona tiene de sí misma.
•
Rasgo: son las
características permanentes de una persona, y pueden esta
relacionados con capacidades físicas.
Sin embargo, Butteriss (2001:58)
clasifica a las competencias como:
1. Competencias generales:
•
Conocimiento de la
empresa.
•
Servicio al cliente.
•
Innovación, cambio,
capacidad para asumir riesgos.
•
Respaldo al cambio
organizacional.
•
Trabajo en equipo.
•
Liderazgo.
•
Habilidades interpersonales.
•
Eficacia personal.
2. Competencias
técnicas:
•
Desarrollo y
aportación de formación.
•
Gestión de distribución y administración de
beneficio.
•
Sanidad y seguridad.
•
Relaciones laborales y con los empleados.
•
Selección y contratación de personal.
•
Sistema de información de recurso humano.
Bunk (1994), clasifica las competencias profesionales en
cuatro:
•
Competencia técnica:
domina como experto las tareas y contenidos de su ámbito de trabajo, y los
conocimientos y destrezas necesarios para ello.
•
Competencia
metodológica: reacciona aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas
y a las irregularidades que se presenten, que encuentra de forma independiente
vías de solución y que transfiere adecuadamente las experiencias adquiridas a
otros problemas de trabajo.
•
Competencia social:
colabora con otras personas de forma comunicativa y constructiva, y muestra un
comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.
•
Competencia
participativa: participa en la organización de su puesto de trabajo y también
de su entorno de trabajo, es capaz de organizar y decidir, y está dispuesto a
aceptar responsabilidades.
La autora asume el enfoque de los países de lengua inglesa,
que tipifican las competencias en torno a: competencias genéricas y
competencias específicas (Levi Leboyer, 1997).
•
Competencias
genéricas: poseen mayor nivel de transferibilidad de unas profesiones a otras.
•
Competencias
específicas: son las propias de una
profesión. Es decir, están constituidas por capacidades comunes de varias o
todo un conjunto de profesiones o por capacidades monográficas de una de ellas.
Grados de competencia.
Para Alles, (2007:73), a medida que se asciende o desciende
en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las
competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Así
como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas,
lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una
visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y
varía en las personas que las poseen. Es por eso necesario fijar grados de
competencias. En todos los casos, tanto la competencia como los distintos
grados en que se presenta:
A: Alto.
B: Bueno.
C: Mínimo necesario.
D: Insatisfactorio.
Los modelos de gestión basados en
competencias profesionales, está dirigido a la formación de un profesional más
competitivo, comprometido, flexible y trascendente, que reúna valores,
habilidades de análisis y argumentación y que posea los conocimientos
necesarios para asumir con eficiencia sus labores.
Características del enfoque por competencias.
Según
Popa (2000) el enfoque del proceso de formación basado en competencias se
caracteriza por:
•
El
enfoque por competencias da un cuadro de aprendizaje más cerca de la vida real.
•
El
enfoque por competencias no se opone al enfoque por objetivos.
•
El enfoque por competencias da una dimensión
utilitaria a un programa de formación.
•
El enfoque por competencias determina la
estrategia pedagógica y pone al estudiante en el centro del proceso de
aprendizaje.
•
El enfoque por competencias se caracteriza por
la integración y la obligación de entregar resultados según normas establecidas
con la colaboración del ámbito laboral.
Robitaille y Daigle (1999)
establecen para el enfoque por competencia los siguientes principios:
•
Los
programas de formación son organizados a partir de competencias a aprender.
•
Las
competencias varían en función del contexto en el cual están aplicadas.
•
Las
competencias están descritas en términos de resultados y normas.
•
Los
representantes del mundo del trabajo participan en el proceso de elaboración.
•
Las
competencias son evaluadas a partir de los resultados y normas que las
componen.
•
La
formación tiene un alto contenido práctico experimenta.
Las competencias tienen los siguientes rasgos:
•
Son inherentes a la persona, no a la actividad
•
Son demostrables,
medibles y desarrollables
•
Prevén una relación
entre las características de las personas y la consecución de resultados.
•
Vigentes y adecuadas a
la organización.
•
Deben responder al
futuro deseado de la organización (traducen misión, objetivos, valores,
cultura).
•
Deben ser distintivas.
•
Debe satisfacer una
necesidad funcional, tiene que ser demandada.
Gestión por competencias.
La formación profesional por competencias es utilizada en
la gestión empresarial como una vía para elevar la productividad de los
recursos humanos. La gestión de competencias está comprendida en acepción mayor
por la gestión del conocimiento y tiene a la vez una íntima relación con la formación,
en particular, con la concepción de avanzada de gestión de la organización que
aprende. La gestión del desempeño por competencias se dirige esencialmente,
hacia el desarrollo, lo que las personas “serán capaces de hacer” en el futuro.
Cuesta, A, (2001) La competencia como atribución
profesional, está ligada a la figura profesional (tareas y funciones) que
engloba el conjunto de realizaciones, resultados, líneas de actuación y
consecuciones que se demandan del titular de una profesión u ocupación determinada.
La competencia se refiere a las funciones, tareas y roles de un profesional,
incumbencia, para desarrollar adecuadamente, idóneamente su puesto de trabajo,
suficiencia, que son resultado y objeto de un proceso decualificación,
referido básicamente a la formación necesaria para obtener la competencia
profesional deseada.
La gestión por competencias, según San Epifanio y Velazco
(1999:100), es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo con las necesidades operativas.
Los procesos de gestión por competencias de las personas
pasan a ser un elemento clave del proceso de creación de valor de la empresa,
que, en consecuencia, debería ser gestionado a todos los niveles. El modelo de
competencias es el núcleo fundamental que orienta la gestión de las personas en
procesos clave para la empresa.
En la gestión se produce un intercambio de información que
permite a cada proceso disponer de las competencias como elemento de
información fundamental, generando a su vez, nueva información para su
mantenimiento y actualización.
Una adecuada gestión por competencias implica establecer
los requisitos psicológicos y requisitos actitudinales en función de los
resultados que deben será alcanzados por los colaboradores de la organización.
Modelo de gestión por
competencias
Con base a los resultados obtenidos por McClelland,
considerado el padre del Modelo de Gestión por Competencias, y otros estudiosos
de esta temática, como: Martha Alles (2007:88) considera que un modelo de
gestión por competencias conlleva a la definición o revisión de la visión y
misión de la organización; definición de competencias por la máxima dirección
de la compañía, tanto cardinales como específicas; confección de los documentos
necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos; asignación de
competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organización;
determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las
que poseen los integrantes de la organización: selección, desempeño y
desarrollo.
La Gestión por Competencias es una herramienta
indispensable para afrontar los desafíos que enfrentan las empresas en los
momentos actuales, tal herramienta profundiza en el desarrollo e implicación de
las personas (Capital Humano), ayudando a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la
organización. Se trata de disponer de competencias adecuadas y en el momento
deseado, para responder a los compromisos adquiridos por la organización.
El modelo de gestión por competencias contribuye a:
•
Alineamiento de las
personas con la cultura, valores y estrategia de la organización.
•
La multifuncionalidad
y polivalencia de las personas.
•
Ofrecer una
alternativa para dar respuesta a las inquietudes del personal, históricas en
las empresas, en cuanto a planes de carrera, promoción y formación interna,
incluso la evaluación del desempeño, fuentes de No satisfacción habitualmente.
•
Dar respuesta al
aprovechamiento de todo el potencial en recursos humanos.
•
Posibilita asignar
trabajos en función de las competencias que requieren.
•
Hace efectiva la
movilidad de las personas en función de los trabajos a realizar y los recursos
disponibles a nivel general de la organización y no por departamentos, áreas
funcionales o puestos de trabajo.
3.
Conclusiones
La gestión por competencias constituye una nueva en las organizaciones estrategia para organizaciones y se implementan en el mundo empresarial para el desarrollo y manejo del talento humano, ya que una formación basada en competencias laboral permite resaltar la calidad de las organizaciones pues no solo se concentra en el conocimiento que posee la persona sino las habilidades y los valores.
Referencias
ARNOLD, ROLF. Estrategias
Prometedoras para la Formación Profesional. Alemania.Conferencia:
Estrategias y Formas de Cooperación de las Instituciones de Formación
Profesional en América Latina. Berlín 2000.
BARRIGA H., Carlos. Objetivos versus
Competencias: una oposición imposible
(monografía UNMSM).
Blake, Arturo.
(1989). Diccionario Planificación
Económica. Editorial TrillasS.A. México
Boyatzis, R. (1992). La Gerencia Competitiva. Editorial John
Wiley and Sons.
USA.
Butteriss, M. (2001). Reinventando
Recursos Humanos. Primera Edición. Barcelona.
Cejas Yanes, Enrique:
Formación por competencias profesionales: una experiencia cubana. Curso N. 21
del evento PEDAGOGÍA 2001.